„HR strategie třeba říká, podívej se, jaký typ byznysu děláš, co je pro jeho úspěch klíčové, pojď se zamyslet nad tím, jaké potřebuješ lidi, aby se ti v tom byznysu dařilo – jak s lidmi potřebuješ pracovat v rámci náboru, zaučování, hodnocení, povyšování nebo rozvoje. Strategie definuje i to, jaké lídry organizace potřebuje mít, protože neexistuje jenom jeden dobrý typ, a hlavně taky říká, jak s těmi lidmi zacházet.“

Celý rozhovor najdete zde:
https://clubco.cz/blog/psycholozka-uci-firmy-ptat-se-co-vlastne-chteji/

Článek Rozhovor: psycholožka učí firmy ptát se, co vlastně chtějí se nejdříve objevil na Inspirata.

Podcast najdete zde:
https://talk.youradio.cz/porady/vim-jak/89-vim-jak-vyuzit-psychologii-leadershipu-jako-akceleratoru-businessu-hana-brezinova

Článek Hanka Březinová v podcastu: Vím, jak využít psychologii leadershipu jako akcelerátoru businessu se nejdříve objevil na Inspirata.

Udržet si zaměstnance dlouhodobě je výhodné hned z několika důvodů:

• V obecné rovině, příliš vysoká fluktuace zaměstnanců je drahou záležitostí, protože si vyžaduje extra náklady na získání a zacvičení nováčků.
• S odchodem zaměstnanců odchází i jejich know-how. Schopnosti, které dlouhodobí zaměstnanci načerpají během svého působení ve firmě jsou častokrát velice specifické, a umožňují jim i firmě fungovat efektivněji, díky hlubokému porozumění procesům. Když firmu opustí, musí se do jisté míry s tímhle začínat odznovu. 
• Prázdné místo po zaměstancích zanechává i prázdná místa v produktivitě. Tyhle výpadky často musejí nahrazovat stávající zaměstnanci, což zase může mít negativní dopak na jejich produktivitu.

Na základě těchto úvah není pak těžké si představit, že z dlouhodobého hlediska firma na vysoké fluktuaci ztrácí potenciál. Abychom nebyli jenom negativní, vzpomeňme teď některá pozitiva udržení zaměstnanců:

• Týmový duch. Když lidé dlouhodobě spolupracují, je pravděpodobné, že na pracovišti bude panovat pozitivní a povzbudivá atmosféra. Ta pak bude působit na celkovou efektivitu jejich společné práce.
• Snaha o udržení zaměstanců vede k jejich spokojenosti. Spokojenost zaměstnanců se následně projeví v jejich pozitivních postojech ke zákázníkům firmy, nebo v péči, kterou věnují výrobě produktů, atp. 
• Zvýšená angažovanost zaměstnanců. Když zaměstnanci cítí, že firmě na jejich setrvání záleží, je pro ně lehčí se s cíli firmy ztotožnit, a eventuálně propagovat svoji firmu i navenek.

Dalo by se v tomhle duchu pokračovat, ale pointa je jasná – je lepší si lidi udržet, než je ztrácet. Ale jak na to? Klíčovým slovem je “dlouhodobě”. Udržení schopných lidí by mělo být součástí širší strategie vedení lidských zdrojů, která by měla být nastavená koncepčně. Zásadní v tomhle ohledu je pravidelná analýza vnitřní situace firmy. To zahrňuje zjišťování spokojenosti zaměstnanců, jejich intenci u firmy setrvat, analýzu komunikačních vzorců i celkové organizační kultury. Získané informace je pak možné použít v prospěch navrhování změn, a při jejich implementaci v podobě workshopů, koučování, nastavení onboardingu, a podobně. Od toho jsou tady profesionálové z Inspiraty, kteří jsou připraveni v tomhle procesu podat pomocnou ruku.

Článek Co když zaměstnanci chtějí odejít? se nejdříve objevil na Inspirata.

Psychologie leadershipu v současnosti za jeden z nejefektivnějších považuje tzv. „transformační“ přístup, čemuž nasvědčuje i to, že se jedná o jednu z nejzkoumanějších teorií leadershipu vůbec. Ta stojí na myšlence, že zdrojem autority leadera jsou především neekonomické faktory a vnitřní motivace zaměstnanců. K tomu transformační leadership používá 4 základní nástroje:

1️⃣ Idealizovaný vliv (tedy chování, s nímž se následovníci identifikují)

2️⃣ Inspirace následovníků (leader se chová tak, aby následovníci sdíleli jeho vizi a chtěli ji naplňovat)

3️⃣ Intelektuální stimulace (zapojení následovníků, podpora samostatnosti a proaktivity)

4️⃣ Osobní přístup (chování, které v následovnících vyvolá pocit, že jsou důležití)

Jakožto leader kapely jsem se již setkal i s postojem, který bych shrnul jako „ty jsi leader, tak rozhoduj“. Ano, to je také možná cesta. V určitém ohledu asi i jednodušší a dle psychologie leadershipu také méně efektivní. Pokud mám v týmu schopné lidi, je v pořádku dát jim prostor a dát na ně, pokud je to na místě. Snažím se nastavovat vize, kterým budou ostatní věřit, cíle, které jsou dostatečně ambiciózní, ale zároveň reálné. Snažím se zapojovat všechny členy do všech procesů a přenášet na ně kus odpovědnosti. Plány, které vymyslím, se všemi konzultuji, zajímá mě, co si kdo myslí a své postoje se podle toho snažím přehodnocovat. Snažím se přijímat i ty názory, které mi připadají možná zbytečně kritické, nebo zcestné a neustále vytvářet atmosféru, ve které se nebudou muset členové kapely bát udělat chybu. Právo rozhodovat mi nikdo nebere, ale proč jej uplatňovat jen proto, že ho mám. Právě to, jaké hodnoty a postoje přijmeme za vlastní a způsoby, kterými je budeme prosazovat, tvoří rozdíl mezi leaderem a vedoucím.

Principy efektivního leadershipu jsou v podstatě stejné napříč týmy. Ty mé jsou pro mě velmi cenné, když s Inspirata nastavujeme leadership firem v rámci HR strategií.

Pozitivní informací je, že to, jestli budeme vedoucími, nebo leadery a to, jak dobrými leadery budeme, ovlivňujeme z velké části my sami. Právě to, co odlišuje vedoucího od leadera a jak vlastně efektivního leadera poznat řešily tento týden ve svých příspěvcích mé kolegyně z Inspirata. Jaký přistup k leadershipu máte rádi vy?

Autor článku – Bc. René Matlášek

Chcete dát vědět, až napíšeme další inspirativní články? Napište nám vaši e-mailovou adresu a my se vám každý měsíc připomeneme.

Článek Transformační leadership? se nejdříve objevil na Inspirata.

Úkol kompetenčního modelu

Vaším hlavním cílem asi bude, aby měl nový zaměstnanec zkušenosti s danou prací nebo pozicí a uměl pracovat v nějakém konkrétním systému. To jsou tvrdé, odborné kompetence, které se dají celkem snadno ověřit. Jak ale zjistit, zda zapadne do vaši firemní kultury, jak zvládá komunikovat se zákazníky, zda má sebereflexi nebo jestli bude dobrým lídrem? To je základní otázka kompetenčního modelu.

Kompetenční model je komplexním souhrnem klíčových kompetencí zaměstnance, které zajistí úspěšný výkon činnosti na konkrétním funkčním místě.

Od kompetenčního modelu k průběhu přijímacího řízení

Když vytvoříte kompetenční model, pohovor (zejména behaviorální a situační) se pak stane účelným nástrojem, jak vybrat vhodné kandidáty na vaši pozici. S kompetenčním modelem ale pracujete na mnoha úrovních – viz infografika.

Chcete dát vědět, až napíšeme další inspirativní články? Napište nám vaši e-mailovou adresu a my se vám každý měsíc připomeneme.

Článek Co je to kompetenční model a proč je tak důležitý se nejdříve objevil na Inspirata.

• Co je to HR strategie, k čemu je dobrá a proč to není záležitost HR ale majitelů a manažerů?
• Jakou roli mají manažeři/majitelé v rámci tvorby a realizace HR strategie?
• Jak HR strategii nastavit pro trvale udržitelný růst firmy?
• Jak souvisí HR strategie s business strategií a ve kterých případech je potřebujete obě?

HR strategie je komplexní téma, které spojuje misi a vizi majitele organizace s jeho business strategií a životním cyklem zaměstnance. Proto přidáváme ještě přehlednou grafiku s tím, jak vidíme HR strategie v Inspiratě a jak s nimi pracujeme.

Zaujalo vás téma HR strategií? Budeme rádi, když nám níže zanecháte komentář s tím, co vás překvapilo nebo naopak nad čím váháte.

Chcete dát vědět, až napíšeme další inspirativní články? Napište nám vaši e-mailovou adresu a my se vám každý měsíc připomeneme.

Článek Hančina přednáška na Mastermindu: Co jsou HR strategie a proč jsou klíčové pro úspěch firmy? se nejdříve objevil na Inspirata.

1. Angažovaní (motivovaní) lidé mají významný vliv na úspěšnost firmy.

Přirovnání k dračí lodi. Pokud lidé nepádlují naplno a v 16:30 zahodí pádla, tak daleko nedojedete i pokud bubnujete s vervou od rána do večera. Vliv na ziskovost a konkurenceschopnost firmy dokladuje řada studií napříč obory.

2. Dlouhodobá motivace lidí nejde koupit za peníze

Práce dnes vyžaduje jiné dovednosti než v 20. století. Podle stuidí Dana Arielyho je to hlavně schopnost řešit problémy, využívat paměť a kreativitu. U těchto úkolú nefunguje systém splnění a odměna, ale pro výkonost je nutné zažehnout motor vnitřní motivace.

Peníze dnes pro většinu lidí plní funkci hygienického faktoru. Pokud je navyšujete nad částku, kterou člověk potřebuje pro udržení své životní úrovně, nefungují motivačně. Zároveň se ukazuje, že už dva měsíce po přidání peněz zaměstnanci, se jeho motivace začíná vracet na původní úroveň. Ukázali jsme si taky experiment se stokorunou. Peníze tedy nejsou smyslem sami o sobě, ale prostředkem. Hlavní motivací lidského chování je zažívat pozitivní pocity, proto „musíme“ přeplácet lidi, kteří zažívají v práci hodně těch negativních. Dlouhodobým řešením to ale není. Tím se dostáváme k pravdě 3.

3. Motivace lidí je o emocích

Pokud nezažíváme v práci pozitivní emoce jako přijetí, ocenění, pocit že někam patříme, smysluplnost, možnost někomu pomoct atd. naše motivace klesá. Konkrétně jsme si ukázali prostředky jako smyl, někam patřit, volnost na seberealizaci aj. a příklady z konkrétních firem, jak je využít pro motivaci lidí. Těch prostředků je ale celá řada.

4. Emoce ve firmě vytváří především firemní kultura a vedoucí pracovníci

Otázku firemní kultury jsme tentokrát nechali stranou, protože je na jednu přednášku příliš komplexní. Věnovali jsme se leadershipu a ukázali si na konkrétním rozhovoru, jak jednou šéf může fakta sdělit motivačně a jednou demotivačně. Motivaci totiž negeneruje žádná složitá metoda ani benefit, ale to jak se k sobě každodenně chováme.

5. Pokud má vedoucí motivovat, musí být lídrem a umět pracovat s emocemi

A v tomto bodě narážíme na zakopaného psa většiny českých firem. Být lídrem je způsob jak se postavíme k vedoucí funkci. U nás je stále populárnější být manažerem. Podceňujeme taky důležitost emoční inteligence vedoucích pracovníků. Na posledním tréninku konfliktní komunikace mi skupina manažerů na otázku „Jak by tedy řešili naštvanou manželku“ odpověděla, že by asi radši vyklidili pole a nechali ji vychladnout. A takhle pracujeme s negativními emocemi i ve firmách.

6. Dobrý lídr musí v prvé řadě dobře znát sám sebe

A to není vůbec lehké. U nás na rozdíl od západu budujeme už ve školách kult průměrnosti a nevychováváme osobnosti. Držíme se hesla: drž hubu a krok a jestli se ti to nelíbí, najdi způsob, jak to obejít. A v duchu tohoto hesla často i vedeme lidi. Uměli byste si odpovědět na otázky dole? Většina managerů, se kterými začnu pracovat, totiž neumí.

7. Být lídr je jedna z nejtěžších, ale zároveň nejsmysluplnějších rolí

(…hned po roli matky). Být lídrem je totiž práce na celý život. Neustálá práce sám na sobě, sebereflexe, poznání svých vlastností a zdokonalování dovedností. Lídr je totiž ten, kdo může pozitivně ovlivňovat každodenní realitu svých lidí. I ve firmách můžeme vidět, že někdy na jedné pobočce máme fluktuaci a demotivované lidi a druhé se daří. Dle mých zkušeností za tím byl skoro vždy vedoucí.

8. Šeredně podceňujeme výběr lídrů

Do liniového mng. často vybereme toho nejšikovnějšího a uděláme z něj vedoucího. Tváříme se, že je to povýšení, ale v podstatě děláme z květinářky řidiče kamionu. Cílem vedoucího je totiž vybudovat a udržet výkonný a spokojený tým. A to je jiná práce než dobře programovat nebo rychle skládat krabice. A tak, když se mu to „řízení kamionu“ přestane dařit, začne radši zase „vázat ty kytice“. Dobrý výběr, kde zohledníme nejen odborné, ale i osobnostní a managerské kompetence, je alfa a omega úspěchu.

9. Podceňujeme podporu a rozvoj kompetencí vedoucích jakožto klíčových lidí

Rolí HR jako takového by nemělo být vymýšlet benefity, ale především poskytovat podporu managementu. Využívat kvalitní nástroje (AC, DC, pohovor, …) k výběru vedoucích, dát jim podporu v podobě tréninku, mentorinku, koučinku a získávat pro ně zpětnou vazbu (meetingy, 360 ZV, …). Funkčních nástrojů, jak to dělat, existuje celá řada. Důvodů, proč se to neděje, je také celá řada. Jedním z nich je např. „čas“.

10. Právě teď je ten správný čas začít uvažovat o pracovní motivaci lidí jako o hodnotě při vytváření byznysu a věnovat jí čas

Na konferenci Glorious před dvěma týdny zaznělo od jednoho z předních českých podnikatelů, že podnikání je nejen o generování zisku, ale o budování hodnot. Pokud spokojenost našich lidí zahrneme do hodnot, které chceme budovat, pak bychom v každém plánování měli kromě zisku, konkurenční výhody a dalších kritérií zohledňovat i to, co budeme dělat pro motivovanost našich lidí. Jak to udělat, aby pádlovali ze všech sil a rádi.

Spokojenost v práci má významný vliv na celkový well-being člověka a jeho životní spokojenost (to dokladuje celá řada studií). Pokud se nám tedy podaří zlepšovat spokojenost ve firmách, podaří se nám tím i zkvalitňovat život jinak skeptickým a nespokojeným Čechům.

Pokud vás myšlenky přednášky oslovili, budu ráda za zpětnou vazbu.

Na přednášku jsem již v několika firmách realizovala navazující workshopy

1) Workshop pro HR: Jak být partnerem managmentu

2) Workshop pro lídry: Já jako lídr, prohlubování sebepoznání a emoční inteligence

3) Workshop pro vedení firem: Organizační kultura a leadership jako podhoubí pro motivaci zaměstnanců

Pokud by vás takový workshop mohl zajímat, pište si o více informací.

Chcete dát vědět, až napíšeme další inspirativní články? Napište nám vaši e-mailovou adresu a my se vám každý měsíc připomeneme.

Článek Motivace zaměstnance 21. století – 10 ověřených pravd se nejdříve objevil na Inspirata.

1. Neinformovanost a nedostatek zpětné vazby od nadřízeného
2. Netransparentnost
3. Nemožnost růstu

Tito tři nepřátelé každodenně kradou motivaci vašich lidí. Na následujících řádcích vám nastíním souvislosti s HR procesy a co je třeba nastavit, pokud máte možnost uvažovat a měnit koncepčně, tedy seshora. Nastíním i drobné kroky, pokud jste v roli personalisty nebo manažera, který nemá kompetence měnit procesy nebo firemní kulturu.

1. Neinformovanost a nedostatek zpětné vazby od nadřízeného

Všichni chceme být v obraze, orientovat se a mít přehled. Obzvláště v případě rychle rostoucích firem se často stane, že vedení nestačí zavčas utvořit komunikační kanály napříč firmou, a tak často jediným funkčním kanálem bývá pauza na kafe v kuchyňce nebo setkání v kuřárně.

Co s tím? Obecně je důležité nastavit dobrý sytém interní komunikace ve firmě. Pokud ale z nějakého důvodu nemáte možnost jít na to koncepčně seshora, je i cesta postupná. Drobných kroků je celá řada. Od pravidelných meetingů, informačního newsletteru, pravidelné prezentace obchodních výsledků po školení zpětné vazby pro management. Záleží, v čem konkrétně a od koho se vašim lidem informací nedostává. A zda si informace sdělovat nechceme (potom začíná detektivní práce na téma, co jsme ve firemní kultuře nastavili špatně) nebo neumíme (potom pátráme, jestli nám chybí funkční procesy nebo to lidé neumí). Moje zkušenost je taková, že často, i když je vše nastaveno správně, tak to ztroskotá na tom posledním článku, kterým je nadřízený, který se buď bojí říct kritiku, protože neví, jak na to, nebo sdělování dodatečných informací, které nejsou nezbytné, považuje za zbytečnou ztrátu času.

Zkuste tedy přemýšlet, jak je to s informacemi ve vaší firmě?

• Kdo a co je zdrojem informací a jak se tyto informace předávají dál?
• Jaké kanály pro tok informací využíváte?
• Jak často mají lidé informace o kvalitě své práce?

2. Netransparentnost

Přirozená lidská potřeba chápat a potřeba spravedlivosti klade velké nároky na transparentnost toho, co se děje ve firmě. Je důležité, aby zaměstnanci měli možnost pochopit procesy, změny, proč se zavádí daná novinka a proč se naopak nic nedělá s tím, co všem vadí. Pokud již máte ve firmě dobře nastavený tok informací, transparentnost toho, co se ve firmě děje a toho, proč můj nadřízený jedná tak, jak jedná, je dalším důležitým krokem. Tento krok vyžaduje otevřenou firemní kulturu, dobře nastavené procesy a dobré komunikační schopnosti managementu. Zkuste si zodpovědět, zda:

• Ví, vaši lidé „proč“ se ve firmě děla, co se dělá?
• Mají zaměstnanci dostatek prostoru se doptat na to, co je zajímá? Jak je zacházeno se „zvědavými“ zaměstnanci?
• Je firemní kultura nápomocná otevřené vnitrofiremní komunikaci?

3. Potřeba růstu

Přirozenou lidskou potřebou je se posouvat a dále učit. Tuto potřebu mají často i zaměstnanci na nejnižších pozicích. Pravděpodobně padne oprávněná námitka, že nemůžeme všechny povyšovat, že vedoucích míst je nedostatek. To jistě pravda avšak růst není jen o povyšování, ale především o zvyšování kompetencí a možnosti seberealizace. Pro tuto potřebu je klíčový dobrý systém hodnocení zaměstnanců ve firmě (a teď nemyslím finanční, ale hodnocení kompetencí), dobře nastavený talent program a možnosti dalšího vzdělávání. Pokud opět nemáte možnost jít na to seshora, zde je návrh postupných kroků, kterými lze jít postupně.

Jako možnost rozvoje je často vnímáno povýšení na „trenéry“ nebo mentory, systém zástupců vedoucího. Často stačí dát zkušeným slovo na poradách nebo je přizvat k výběru nových lidí. Zkrátka vytvořit prostor k uplatnění a předávání toho, co umí a v čem jsou dobří. Položte si následující otázky:

• Jak se ve firmě dozvíte, že je někdo šikovný a schopný?
• Kam mají lidé možnost kariérně růst?
• Je u vás zavedena hierarchie, pozice mentora, trenéra?

Pokud jste ve firmě v roli člověka, který má moc měnit procesy a firemní kulturu seshora, věřte, že to je velmi náročné, avšak jediné opravdu efektivní řešení. Pokud tuto možnost nemáte i tak nevěšte hlavu. Pomocí dobře zvolených a vysvětlených drobných kroků a malých změn můžete alespoň v krátkodobém měřítku významně prohloubit angažovanost vašich lidí.

Chcete zjisti, jak na tom vaši zaměstnanci jsou? Víte, že spokojený zaměstnanec není to stejné, co angažovaný zaměstnanec? Kdy potřebujete zaměstnance spokojené a kdy angažované?  V 3. díle této série se podíváme na rozdíl mezi těmito pojmy a řekneme si jakými metodami lze spokojenost a angažovanost lidí měřit. V posledním 4. díle se s vámi podělím o postřehy z praxe, na co si dát pozor, pokud se chystáte dělat zaměstnanecký výzkum a jak dobře postavit dotazník.

 Za vaše názory v komentářích budu ráda

Mgr. Hana Březinová, psycholog, HR konzultant, lektor a kouč

Chcete dát vědět, až napíšeme další inspirativní články? Napište nám vaši e-mailovou adresu a my se vám každý měsíc připomeneme.

Článek 3 kroky pro podporu angažovanosti vašich zaměstnanců– Část 2. se nejdříve objevil na Inspirata.

Nepřítel č. 1: Neinformovanost a nedostatek zpětné vazby od nadřízeného

Potřeba: „být v obraze“ a vědět, jak si stojím

Důležitá potřeba vysvětlující, proč se oblékáme podle módy, sledujeme světové dění, nebo alespoň to, co dělají sousedi, jak se mají naši přátelé, jak si vedou naši vrstevníci. I to, že teď čtete tento článek, dokazuje naši potřebu mít informace a být v obraze.

Základem je mít dostatek informací „proč mám co dělat“ a zároveň zpětné vazby „jak dobře to dělám“. Bez informace není motivace. Jaké informace běžný zaměstnanec ke své práci může potřebovat:

• K čemu přispívá moje práce?
• Kdo další se na ní podílí?
• Jak dobře pracuju a co ostatní?
• Jaký je cíl?
• Jak dopadl výsledek?
• Byl zákazník spokojen?

Jak s tímto a dalšími dvěma nepřáteli zatočit se budu věnovat ve druhém díle.

Nepřítel č. 2: Netransparentnost

Za tímto nepřítelem už mohou stát různé potřeby a pocity.

Potřeba spravedlivého zacházení

Pocit méněcennosti

Lidé jsou druh náchylný k nespravedlivému zacházení. Zatímco včely v úlu respektují královnu a bez řečí nosí med, člověk jako tvor zvídavý, chce vědět na základě čeho je královna královnou, zda si to zaslouží a jak si vede. Proč má vedlejší oddělení o týden dovolené navíc? My si ho snad nezasloužíme? Proč má kolega už potřetí volný víkend a já ne? Důvod proč v Česku stále příliš nesdělujeme platy ve firmách je ten, že se spravedlivostí stále neumíme dobře pracovat.

Nepřítel č. 3: Nemožnost růstu

Potřeba růst a učit se

Naprosto základní lidská potřeba. Je to důvod proč děti na pískovišti staví napřed jen bábovičky a poté už hrad z písku. Je to důvod, proč hodně lidí opouští jinak zajímavou práci. „Nedává mi to už nic nového, nemám kam růst“ říkají často. I to, že si teď čtete článek je dáno potřebou se něco učit.

Motivace lidí stojí na uspokojování základních lidských potřeb. Potřeby bezpečí a zajištění fyziologických potřeb uspokojíme penězi. Avšak ty už dnes nestačí. Průměrný člověk 21. století má řadu dalších potřeb, které mu buď můžeme uspokojit v práci přímo nebo ho dlouhodobě přeplácet a zasypávat benefity. Takový zaměstnanec je pak schopný za volantem luxusního auta nebo po večerech ve firmou placeném wellness krátkodobě zapomenout na to, že mu jeho práce nedává smysl. Jakou strategii firma zvolí je na ní.

Zajímavé je, že tyto 3 potřeby mají jeden průvodní znak společný. Tím je komunikace jako stavební kámen jakékoli interakce mezi lidmi. Benefity, stravenky, sick day apod. to je jen špička ledovce, kterou může dobrá komunikace vyvýšit nebo pohřbít. Největší chybou přitom je, když jdou informace po jediném kanálu striktně zespoda nahoru nebo seshora dolů. Pamatujte, když jste hráli tichou poštu, toto nefungovalo? Dobré nastavení komunikačních kanálů ve firmě a komunikačně zdatný management je tedy klíčem. Optikou majitele firmy se nabízí otázka: Udržet lidi zase o něco déle přidáním platů nebo začít pracovat s jejich vnitřní motivací? A kolik mě bude která z verzí stát? Já bych na to odpověděla jinou otázkou: Chcete hasit a umlčovat nebo motivovat a budovat?

Pokud cítíte potřebu více zaangažovat lidi, ale nevíte, jak začít, je dobré mít zkušeného externího konzultanta. Ten má na vše nadhled a najde, kde se informace ztrácí a odhalí příčiny demotivace, protože není zainteresovaný v procesu.

Pokud se rozhodnete jít do toho sami, přečtěte si pár praktických tipů v článku příští týden. Taky vám poradím, jak udělat dobrý zaměstnanecký výzkum a vysvětlím rozdíl mezi spokojeností a angažovaností.

Chcete dát vědět, až napíšeme další inspirativní články? Napište nám vaši e-mailovou adresu a my se vám každý měsíc připomeneme.

Článek 3 nejčastější prohřešky proti angažovanosti zaměstnanců – Část 1. se nejdříve objevil na Inspirata.